Cambra d'Emprenedors i Empresaris Associació Catalana (Ceeac)
Avinguda Portal de l'Àngel, 36 - Barcelona
  • LinkedIn Social Icon
  • Wix Twitter page
  • Wix Google+ page

© CEEAC 

Articles Cambra

La Cambra el 2018

En els darrers cinquanta anys, els canvis que s'han produït fruit de la irrupció de la tecnologia en la nostre vida diària i la conseqüent nova revolució industrial, ens ha produït un progrés superior al dels cent cinquanta anys anteriors. I aquest fet es converteix en molts casos en un fet limitant del desenvolupament de les carreres professionals i laborals de les persones, que no permet aprofitar el coneixement i el talent de créixer de forma harmònica a nivell social.

En aquest context, la Cambra d’Emprenedors i Empresaris té com a objectiu recolzar les persones amb iniciatives i talent per portar-les a terme, per tal que puguin tenir a mà el coneixement  i utilitzar-lo de forma adequada en un entorn que es desenvolupa a gran velocitat i sovint es converteix en un element limitant on no arriba de forma diàfana aquest progrés, obligant a desplaçar-se per obtenir-lo. D'aquesta manera es genera una millora en el desenvolupament de les carreres professionals i laborals de les persones i la conseqüent estabilitat territorial per les noves possibilitats de conrear-lo de forma efectiva.

En aquest entorn la Cambra vol crear un ecosistema de conreu i de redistribució del talent per tal que l’aprofitament sigui adequat i estigui a l’abast de tothom de forma que l’activitat, la riquesa i el manteniment del benestar pugui ser una realitat, sigui quin sigui l’entorn sòcio-laboral en el que ens desenvolupem.

En aquest sentit estem creant una xarxa de prestació de continguts i serveis  per facilitar la creació, actualització i re-invenció de models de negoci, així com la promoció de noves formes d’adaptar-se a les necessitats actuals de gestió empresarials i les exigències del mercat, facilitant d’aquesta forma la redistribució de la feina en el territori mitjançant la aportació de la tecnologia i el coneixement lluny dels grans pols de massificació de població i la creació de fórmules per fer arribar l’avenç tecnològic a tot l’ample del territori.  

Alexandre González Capel

President de la Cambra d'Emprenedors i Empresaris

Som l'UCI del talent

Comença a destacar a la societat actual una nova generació de joves anomenada “Generació Z”. Aquesta generació posa els diners en un segon pla, no és la seva principal motivació a l’hora d’emprendre. Aquests joves són precoços en usar la creació d’empreses com a eina de canvi social en matèries com el medi ambient, la desigualtat o la participació ciutadana, i és per això, que s’enrolen aviat en iniciatives que els permeten trobar solucions als problemes del seu entorn amb les seves “start-up”. Es tracta d’una generació que tendirà més a vincular-se als projectes que no als seus ocupadors, la qual cosa els proporcionarà més quotes de llibertat i autonomia.

Hi ha poca sensibilitat per una part important de la societat en reconèixer que les noves generacions aposten pels intangibles, el talent, la innovació, l’enginy, la consciència, i que creuen que el grup està per sobre de l’individu.

Paral·lelament, des de ja fa uns quants anys la meva preocupació per la pèrdua de talent ha anat en augment. Això va fer que en un moment donat sentís la necessitat de passar a l’acció i fundar la Cambra d’Emprenedors i Empresaris.

La meva preocupació i la de tot l’equip que la formem és, per un costat retenir el talent dels joves recentment sortits de les nostres universitats i que per falta d’oportunitats es veuen obligats a buscar alternatives fora de casa, amb l’agreujant del probable no retorn, i per un altre costat, i encara més dramàtic per les circumstàncies personals, la de l’eliminació sistemàtica del talent dels professionals de +50 anys que les empreses han decidit enviar al “sofà de casa”, per abaratir costos del compte de resultats, amb la conseqüent pèrdua de talent, desmotivació i finalment, cost per la nostra sanitat, que veu augmentada la seva relació amb aquest col·lectiu desfavorit.

 

Aquesta greu fractura social, en que la franja d’ocupació en el nostre país és d’uns 25 anys, ha fet que aquesta situació la relacionem, a la Cambra, amb l’UCI d’un hospital i diagnostiquem la cura a base del que nosaltres anomenem “fusió generacional”.

 

D’una banda retenir talent, incentivant els nostres joves amb iniciatives des de la universitat, ens els primers cursos de carrera a fi que es mentalitzin que emprendre, és més que un pla B, és una forma de vida, en la que ells podran aportar iniciatives, innovació, talent, món digital, etc. i per descomptat, pèrdua total de por al fracàs. I per altra banda, tenim el professional que es troba en una situació de trànsit laboral, però amb un gran potencial quant a experiència i recorregut. Aquesta unió entre generacions on es troben aquests intangibles, farà que la motivació engegui projectes i programes ens els que tothom aportarà en base als seus valors, és això que anomenem “fusió generacional”.

Invertir en intangibles avui, és recollir tangibles demà, aquesta és la nostra màxima a la Cambra.

 

La Cambra, un cop iniciada aquesta fusió, hi aportarà tots els remeis que siguin necessaris per aconseguir l’objectiu proposat: formació, mentoratge, acompanyament integral, internacionalització, acceleració, finançament, publicitat, contactes... tot en un únic espai, evidentment sota la supervisió del nostre equip.

A la Cambra, des de la seva fundació hem practicat el model d’empresa que defensa l’economia col·laborativa, el que nosaltres anomenem “economia del trueque”, on primen els valors, els intangibles enfront els tangibles, on la majoria de les col·laboracions es basen en “donar i rebre”, i on l’aspecte econòmic queda en un segon terme deixant de ser la nostre única prioritat.

 

En aquest context és on, des de la Cambra,  ja estem detectant el creixement d’un altre model d’empreses, les “empreses circulars”, el model productiu de les quals busca donar més d’un ús tant als béns com als residus. A Espanya el 50% dels residus que es generen va a l’abocador, a la mitjana d’Europa, un 31%.

 

Hi ha moltes veus que consideren imprescindible passar de l’actual model productiu basat en “prendre, fer i rebutjar” a un altre on es prioritzi la reutilització de productes, materials i recursos conservant en tot moment el seu valor i utilitat. En l’economia circular l’èmfasi passa de la propietat a l’ús, i els productes van del “bressol al bressol”, i no del “bressol a la tomba”.

 

És només un signe, un símptoma que algunes coses estan canviant en el món de l’empresa i l’emprenedoria, i alhora un estímul per seguir construint un nou model amb un llarg recorregut per endavant.

 

Alexandre González Capel

President de la Cambra d'Emprenedors i Empresaris

"Neurociencia aplicada y valores"

Gener 2016

Coopetició estratègica i SROI

Somnies o emprens

Setembre és un mes de bons propòsits, en aquest sentit porto uns dies reflexionant molt sobre la diferència entre els desitjos i els objectius. Sota el meu punt de vista podríem dir que els objectius són d’una o altra manera desitjos, en canvi no podem fer l’afirmació inversa en tots els casos.

 

Quants desitjos s’han quedat en un simple somni!

 

Parlant amb persones diverses, són moltes les que han tingut a la seva vida algun somni d’emprenedor: si pogués faria… Somiar és bonic, però no ens porta massa lluny.

 

Estic d’acord amb que malauradament, els diners són necessaris per a tirar endavant projectes, però també és cert que les possibilitats d’aconseguir finançament i suports, augmenten amb la solidesa de la nostra proposta.

 

Durant anys he desitjat coses que sabia que no estaven madures per a avançar. Tot i així, he seguit treballant fort, fent feina de formiga que sovint es tornava invisible, o era considerada com a malaguanyada, com a un esforç llençat a les escombraries. I jo, tossuda seguia endavant!

 

Aquesta és la primera disposició actitudinal necessària per a emprendre: la determinació. La convicció del que vull i de que ho vull fer, avançant en aquella direcció a pas ferm sense aturar-me.

 

Cal tenir clar però, que només amb determinació no anem enlloc. La pura determinació ens porta a començar moltes coses i no acabar-ne cap, ens porta a la impulsivitat, a l’egocentrisme i a fracassos més que probables.

 

La segona de les disposicions és l’estabilitat, per posar la millor data possible al nostre objectiu. Decidint quin és el moment més òptim per fer cada pas. Treballant amb determinació, arriba un dia que saps que allò està madur, que aquell és el moment, que cal aprofitar l’oportunitat d’aquell tren que no tornarà a passar. En passaran d’altres està clar, tot i que seran diferents.

 

De la mateixa manera que passa amb la determinació, només amb estabilitat tampoc no anirem massa lluny. La pura estabilitat ens porta a no trobar mai el moment òptim, ja que la certesa absoluta no existirà, i cal estar disposats a assumir riscos.

 

La tercera disposició necessària durant tot el procés és l’obertura, que m’ajudarà a compartir el meu projecte, a preguntar-me què necessito dels altres per avançar, a mirar què fan al meu voltant, a situar-me en un context i sobretot a escoltar i encarar les crítiques, que no totes seran amables, amb ànim constructiu.

 

I finalment ens cal la flexibilitat, per crear, per innovar, per canviar el camí preestablert i per a afrontar els imprevistos amb la mateixa determinació del principi.

 

Si aconseguim l’equilibri entre les 4 disposicions actitudinals, augmentem cada cop més les probabilitats d’èxit.

 

Acabo amb una reflexió: Un somni el puc tenir assegut, un fracàs sempre ve després de donar un pas, un èxit necessita que hagis caminat. I com deia no recordo qui, el dubte permanent de si camino o no, em pot tenir tota la vida a peu coix.

 

Què fas? Somnies o emprens?

 

Gemma Prats

Psicòloga, coach, formadora i psicoterapeuta

Setembre 2015

En l’economia informada i connectada d’avui dia, les companyies s’han adonat que per continuar en el mapa han de col.laborar i competir alhora.

 

El que descrivim és una nova perspectiva de negoci anomenada co-opetició.

 

La co-opetició suposa que les companyies dissenyin estratègies de col.laboració-competició que creïn el màxim valor en el mercat a partir de que aquestes capitalitzin sobre les relacions que mantenen amb els seus competidors, proveïdors, clients i complementadors.

 

D’estratègies de col.laboració entre companyies n’hi ha hagut sempre. Avui hem comprovat que per elles soles no són suficients i que, perquè siguin efectives, aquestes estratègies de col.laboració han d’incloure la competició i s’han d’ampliar a la resta d’actors que configuren la cadena de valor del producte o servei.

 

Si mirem enrere veurem que les estratègies de col.laboració que moltes companyies havien fet servir entre elles per poder competir contra altres companyies més grans, se solien aconseguir a base de sotmetre tots els membres del grup a rígides regles.

 

El resultat  de la unió al voltant de regles rígides restava graus de llibertat creativa a cadascun dels membres del grup fent el grup mediocre en lloc d’excel.lent, i restava flexibilitat i agilitat al grup.

 

A més, els membres de la unió invertien tot el seu temps i energia en defensar-se de les companyies contra les quals s’havien unit, en lloc d’invertir-lo a pensar en nous escenaris on la presència d’aquestes companyies més grans no fos rellevant; o on directament aquestes companyies no hi fossin.

 

Avui, algunes companyies ja s’han adonat que la clau de la supervivència i de la competitivitat de les empreses, -i la clau de la supervivència del mercat que les necessita-, rau, no pas en protegir-se col.laborativament dels perills “estàtics” representats per les companyies més grans sinó en crear co-opetitivament oportunitats dinàmiques que facin que la mida de les companyies no sigui rellevant.

 

Per aprendre com crear co-opetitivament oportunitats dinàmiques, abans hem d’entendre en què es diferencia la competició inclosa dins la co-opetició, de la competició tal i com la solem entendre.

 

En el cas de la competició inclosa dins la co-opetició, i prenent el supòsit de competir per un pastís, no es tractaria de veure qui de tots els competidors s’emporta el pastís, generant per tant un guanyador i uns perdedors, sinó de veure com entre tots podem estimular-nos competitivament per crear més d’un pastís; i després ja veurem com ens el repartim.

 

Com podem veure, en el cas de la co-opetició l’èmfasi està posat en la competició estimulant per trobar el com creatiu i no pas en el repartiment. El repartiment passa a segon terme des del moment en què tenim clar que, de pastís, n’hi haurà per a tots i de sobra.

 

Com tots sabem, els millors cavalls perden quan competeixen contra els menys preparats i guanyen quan competeixen contra els millors. És per això que no podem matar els nostres competidors ni alienar i menystenir els nostres clients com hem vingut fent durant tants anys.  

 

Pel que fa als clients, no tan sols no hem de matar-los ni alienar-los sinó que els hem de demanar que, donada la seva força com a el mercat propositiu en què s’han transformat gràcies a la tecnologia, ens proposin contínuament nous reptes; per més incòmodes que aquests ens resultin en un entorn que encara valora només els paràmetres purament empresarials com el ROI i oblida el retorn social i mediambiental (SROI) que cada vegada és més necessari per a la supervivència global.

 

Es tracta que tots fem, individus i empreses, un compromís personal per a co-opetir  per la pròpia superació i la millora de la societat. Es tracta que fem un compromís amb la co-opetició com a manera d’aconseguir un creixement per a les nostres empreses que contribueixi a un creixement intel.ligent (basat en la recerca i la innovació -i no pas en l’especulació-), inclusiu i sostenible.

 

Aquestes són algunes preguntes que com a empresa ens poden servir per a dissenyar una bona estratègia de co-opetició que ens doni el màxim retorn financer (ROI) lligat a donar també el màxim retorn social i mediambiental (SROI) que de ben segur ens exigiran les persones que són els nostres clients:

 

  • Qui són els jugadors a la nostra xarxa i com poden col.laborar per maximitzar-ne el valor?

  • Quines relacions són complementàries en naturalesa, és a dir, quines companyies poden afegir valor als nostres productes i serveis?

  • Quines companyies són competidores, i malgrat tot, podem trobar maneres de generar benefici mutu?

  • Què hauríem de fer per augmentar les relacions amb els clients i els proveïdors?

  • Què hauríem de fer per millorar el benestar de la societat i assegurar la perdurabilitat del planeta?

     

     

 

Juna Albert

 

Fundadora i president de Inno+ (www.junaalbert.com)

Consultora acreditada per la Comissió Europea en Competitivitat empresarial sostenible mitjançant la Innovació

Autora, Conferenciant i Professora en Màsters de Models de negoci i Innovació (UPC, UOC i Funiber) i Postgraus d'Habilitats directives (Euncet-UPC)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Novembre de 2015

"La mayoría de las empresas, más que nunca, tienen una necesidad de diferenciación que es absolutamente estratégica. La alternativa, el más de lo mismo, comporta acabar en muchos casos compitiendo en precio y seguir estrechando márgenes. Está claro que esta última opción puede tener sentido a corto plazo pero no a medio ni a largo. Por otro lado, la optimización de las operaciones tiene un límite.

 

¿Podríamos concluir que los valores o la cultura de la mayor parte de las empresas están en crisis? En opinión del autor, desde luego que no. Al contrario, suponen su principal fortaleza y la base sobre la que construir su futuro.

 

Por otro lado, las empresas están compuestas por un conjunto de diferentes públicos; al fin y al cabo, personas: clientes, consumidores, prescriptores, accionistas, empleados, proveedores, etc. Y los últimos descubrimientos de la neurociencia nos han ayudado a entender que estábamos muy equivocados sobre cómo creíamos entender a las personas.

 

En Kernel Business Consulting hemos desarrollado la metodología y las herramientas para traducir ese conocimiento sobre cómo los seres humanos tomamos decisiones en nuevas estrategias y, en definitiva, en ventaja competitiva, que pongan en valor las fortalezas, cultura y valores de las empresas para diferenciarse y potenciar su desarrollo, resultados sostenibles y crecimiento.

 

Expongamos seguida y resumidamente en qué consisten los últimos avances de la neurociencia y cómo las empresas pueden potenciar su ventaja competitiva con sus valores y cultura a través de su aplicación.

 

Neurociencia aplicada

Siempre hemos pensado, especialmente en Occidente, que las personas decidimos de manera eminentemente consciente: Sabemos que hemos de tomar una decisión y la razonamos y afrontamos con todas las capacidades de nuestra experiencia, lógica y sentido común. Fue Aristóteles quien más nos inició en esa comprensión, que se mantuvo en múltiples pensadores modernos (como Voltaire) y alcanzó su máxima expresión con la lógica cartesiana (pienso luego existo).

 

Sin embargo, si bien ya hubo avances desde 1970 (con el descubrimiento de los tres cerebros –el instintivo, el emocional y el lógico- por Paul McLean) y posteriormente con otros trabajos muy destacados especialmente durante las décadas de los 80s y los 90s (la inteligencia emocional de Daniel Goleman, los errores lógicos en la toma de decisiones de Daniel Kahneman, etc.), no fue hasta hace poco más de una década cuando pudimos disponer de las herramientas tecnológicas para constatar la que ha pasado a ser una nueva realidad: Somos seres eminentemente subconscientes y, por tanto, prominentemente irracionales. El desafío PEPSI fue el hito concreto en el que se pudo medir empíricamente por primera vez cómo, en una cata a ciegas, la mayoría de los americanos preferían PEPSI mientras que, conociendo de antemano cuál era COCA COLA y cuál PEPSI, el 75% aproximadamente prefería COCA COLA; es decir, se pudo medir científicamente como el Marketing puede modificar nuestra percepción.

 

Dicho de otra manera: Hoy sabemos científicamente que más del 95% de las decisiones que tomamos los seres humanos suceden a nivel subconsciente (éste es el dato más generalmente aceptado, si bien los autores más escépticos lo reducen a sólo el 80%), que del 53% ni nos enteramos –pues tienen lugar por debajo del nivel de nuestra consciencia- y que para el 47% restante lo que hace nuestro consciente es, fundamentalmente, justificarlas o inhibirlas. 

 

Fruto del experimento de Desafío PEPSI, 2002 se puede también considerar como el año en el que surgió oficialment una nueva disciplina: El NeuroMarketing. Es decir, la aplicación de estos últimos descubrimientos de la neurociencia en las áreas comerciales y de marketing de las empresas para incrementar sustancialmente la eficacia de sus acciones (ya se trate de una negociación presencial, de un folleto, de un anuncio o del diseño del packaging de un producto, entre muchísimos otros ejemplos).

 

Actualmente, más del 70% de las compañías del Fortune 100 están utilizando esta nueva disciplina con resultados realmente extraordinarios (se habla de multiplicar hasta en un factor 10 la eficacia de la acción comercial para las mejores prácticas de NeuroMarketing con respecto a las mejores prácticas tradicionales; es decir, multiplicar por 10 el número de impactos de un anuncio por la televisión, por ejemplo).

 

Paralelamente han surgido también otras disciplinas que aplican la neurociencia, destacando entre las más relevantes:

 

1. NeuroManagament, en la utilización de estos descubrimientos en el ámbito del desarrollo de personas; por ejemplo, neuro-coaching, neuro-training o neuro-leadership.

 

2. NeuroEconomics, para predecir a nivel macro-económico el comportamiento de los mercados.

 

3. NeuroStrategy, la más reciente, en su aplicación a la estrategia empresarial, y en la que hemos sido pioneros a nivel internacional desde Kernel Business Consulting (convirtiéndonos, desde 2009, en la primera consultora estratégica en aplicar la neurociencia a la estrategia empresarial) y en la que brevemente profundizaremos para tratar más específicamente el enunciado y propósito del presente artículo.

 

NeuroStrategy / NeuroEstrategia

En Kernel Business Consulting hemos desarrollado una metodología propia, a la que hemos denominado neuronstrategy®, para traducir los últimos descubrimientos de la neurociencia en las verdadera (subconscientes vs. conscientes) necesidades de los clientes y de todos sus públicos (ya se trate de consumidores, canales comerciales / distribuidores, empleados o proveedores, por poner algunos ejemplos), en cómo traducirlos en una estrategia única y diferencial bajo esa nueva comprensión y en cómo llevarlos a la práctica con una eficacia en resultados, plazos y recursos inalcanzable bajo ningún otro paradigma ni de consultoría ni de gestión empresarial. 

 

Pero dicho todo esto, ¿cuál es entonces el fundamento de nuestra neuronstrategy®? Muy resumidamente, se basa en que cuanto más profundicemos en el subconsciente de nuestro público objetivo, desde sus emociones hasta en sus instintos más primarios (sin perder nunca de vista ni su complejidad ni su interacción con nuestro consciente), más verdadera es su necesidad, deseo o anhelo, aunque no sea consciente.

 

Bajo este fundamento y con nuestra metodología, las empresas tienen todo un nuevo paradigma de reinvención que las dota de una diferenciación clara y, muchas veces, radical, porque la comprensión de su cliente -y de lo que verdaderamente (subconsciente vs. conscientemente) necesita- es totalmente distinta de la racional que teníamos hasta la fecha. Entender el mercado objetivo a ese nivel y disponer de la metodología para traducir ese conocimiento en nuevas estrategias y en cómo llevarlas a la práctica es la clave para ofrecerle un valor objetivo y a la vez percibido por el subconsciente vs. consciente que marque la diferencia frente a los competidores.

Esta diferenciación o reinvención aplica o puede aplicar, con múltiples alcances, en todas las áreas de la empresa: tanto a nivel de la estrategia corporativa, como del posicionamiento de los diferentes productos en los distintos mercados, como en el lanzamiento de una nueva línea de productos o servicios, como también, por ejemplo, y entre muchos ámbitos, para los empleados y para la estrategia y la gestión de los proveedores.

 

Nos atrevemos a usar el término reinventar porque el subconsciente comprende su entorno y lo que le estamos ofreciendo de una manera que no tiene absolutamente nada que ver con lo que piensa nuestro consciente ni con lo que dicen los estudios de mercado (también elaborados con el cerebro pensante del público objetivo, que responde a las encuestas diciendo lo que piensa que, por lo general, tiene poco que ver con lo que verdaderamente necesita). Por ejemplo, y por destacar algunas características:

 

-el subconsciente sólo piensa en el YO en primera persona (puro instinto de auto-conservación),

-es cortoplacista, busca el placer o la satisfacción inmediata,

-es 250 veces más rápido que el consciente,

-entiende la realidad en base a instintos, ideas y conceptos muy primarios, incluso recuerdos de nuestra infancia, y

-su percepción está muy sesgada por múltiples factores como, por ejemplo, el mero ahorro de energía, nuestra capacidad de procesar información, necesidades ancestrales de nuestra especie o las diferencias culturales.

 

Fruto de nuestra propia investigación, de nuestra colaboración con el estado del arte de las instituciones y laboratorios neuro científicos líderes a nivel internacional, de nuestro desarrollo metodológico propio para la aplicación de la neurociencia a la estrategia empresarial y de nuestros proyectos en primeras firmas mutinacionales, así como de las contribuciones de la comunidad científica durante todos estos años, somos capaces de entender, con fundamento científico y con la profundidad suficiente, las múltiples dimensiones y conceptos de la comprensión y funcionamiento del subconsciente vs. el consciente para su aplicación a la estrategia empresarial y aportarle el máximo valor objetivo y percibido. Entre éstos, es cierto que lo expuesto en el párrafo anterior es muy relevante y que las emociones juegan un papel destacado (No somos máquinas de pensar que sentimos, sino máquinas de sentir que pensamos, como dice Antonio Damasio), pero hay otros aspectos que son tanto o más importantes como, por ejemplo, y entre otros muchos:

 

-alinearse con cómo el subconsciente entiende nuestro sector/mercado/producto y nuestra empresa/marca,

-el contenido y desarrollo de estrategias experienciales diferenciales por ypara el subconsciente vs. el consciente, en todos los canales y del máximo valor y recorrido,

-ser sensorial en la propuesta de valor, priorizando los sentidos coherentemente con la estrategia y la experiencia en su conjunto,

-resolver los conflictos que surgen entre subconsciente vs. consciente, y

-comprender la verdadera fidelización de los clientes para aportarles un máximo valor y compromiso y no limitarla a sus síntomas

–como se viene haciendo hasta la fecha-.

 

A nivel meramente ilustrativo, pues hay otros muchos factores, una prioridad genérica que nos hemos encontrado en prácticamente todos los análisis sectoriales de tendencias de innovación ha sido la Simplicidad / Facilidad (Easy, Easy & Easy). Ahora podemos entender el porqué: La facilidad, sin renunciar al contenido de la experiencia en su conjunto, es valorada por nuestro subconsciente como una componente importante en sí misma y una clara aportación de valor ante la carencia de tiempo y la inmediatez que percibe y siempre exige nuestro subconsciente. Casos paradigmáticos serían Apple o Nespresso, en los que la simplicidad juega un papel clave dentro de un marco estratégico-experiencial mucho más complejo. 

 

Como ejemplo, cuando un consumidor habitual de vino Premium en un mercado de importante tradición vinícola decide adquirir una botella, atiende fundamental y

subconscientemente a factores propios del mundo del arte para valorar la calidad (y para su posterior disfrute), para re-afirmarse en un status socio-económico y de manera coherente con su estilo de vida y con los aspectos más social es de la experiencia del vino, entre otros conceptos primarios e igualmente relevantes que no podemos desvelar. Este apasionante resultado en uno de nuestros clientes, una de las principales bodegas a nivel internacional con presencia en más de 140 países, le permitió re-inventarse en múltiples vertientes: desde la creación de un nuevo mercado B2C (con su consumidor) a través de una experiencia única y diferencial de su máximo disfrute real y percibido, como a re-priorizar su comprensión del mercado, de la innovación, de su propia empresa y de su estrategia.

 

Igualmente disruptivos estratégicamente y de muy impactantes resultados han sido los proyectos desarrollados por nuestra compañía en otros clientes, también primeras firmas, de sectores tan diversos como Gran Consumo, Industria, Pharma, Banca, Salud Automoción o Bienes de Equipo, y tanto en B2C como B2B como en sus públicos internos o en sus proveedores. 

 

¿Hay conflicto entre la Neurociencia aplicada y los Valores de la Empresa?

Los valores y la cultura han de estar en las personas y en las organizaciones, y son los van a determinar, junto con las fortalezas de la empresa y su estrategia, el fundamento sobre el que se construirá la ventaja competitiva a través de la neurociencia aplicada o de cualesquiera otras metodologías, herramientas o técnicas de gestión. A su vez, las empresas han de trabajar con colaboradores que compartan sus valores y sus buenas prácticas.

 

Por otro lado, la neurociencia aplicada, a través de la metodología neuronstrategy®, aporta un nuevo conocimiento de los públicos, de la propia empresa y del sector, y unas capacidades para traducir ese conocimiento y potenciar los fundamentos antes mencionados en ventaja competitiva, al nivel que proceda aplicarla, y convertirla en realidad en ciclos muy cortos con unos nuevos e incomparables niveles de eficacia y resultados. En Kernel Business Consulting estamos suscritos al código ético de la Neuromarketing Science & Business Association (NMSBA) y somos siempre garantes del buen uso de nuestra metodología para la aportación de valor a la sociedad y a la estrategia, así como a las capacidades y a los resultados sostenibles de nuestros clientes."

 

Jorge Fernández
Socio Director / Managing Partner

www.neuronstrategy.com
www.kernelbusinessconsulting.com

 

Repàs de fi de curs 

Arriben dates d’esbarjo, de vacances per a qui pugui, de llarga aturada pels nens a les escoles… així que afegint-me a aquest moment de final de temporada proposo fer la meva particular repassada de fi curs de l’assignatura que ens pertoca, la Protecció de Dades.

Potser ara a les portes de dies de vacances per a molts, és bon moment per recollir allò que en podríem batejar a l’estil llibre de moda com  “Les 8 coses que mai pots obviar de la Protecció de Dades”. I són:

 

1. És una llei, per tant de compliment obligatori. Si més no, coneix en què consisteix i com afecta el teu negoci, empresa o àrea de treball. Una mica. Que ja hi ha experts que n’hi aprofundeixen  i assessoren com i quan cal.

2. Contempla la implementació de la llei com una oportunitat per aportar valor i diferenciar-te en una àrea sensible com aquesta.

3. És una llei transversal, no pensis que és cosa de grans empreses o amb centenars de clients.

4. Les dades personals són un tema sensible i l’administració així ho valora, no esperis a l’excepció, la integració en el dia a dia facilita la gestió i evita maldecaps.

5. No ens enganyem, no és una feina a fer un dia i prou. Igual que no fem balanç econòmic de l’empresa un cop. L’actualització és important.

6. Com a persones també tenim la nostra paraula a dir. Tinguem cura de les nostres dades personals, a qui les cedim i per què. Recordem que tenim dret a ser informats i sempre haurem de donar un consentiment previ.

7. En tot cas, sempre tenim els drets ARCO per revisar la situació. Accés, rectificació, cancel·lació i oposició.

8. Si estàs a internet, la teva pàgina web corporativa també és part important de la gestió de protecció de dades.

 

I sí, també hi ha un ens sancionador que recull denúncies de persones i que pot multar amb quantitats força elevades, però això no hauria de ser una preocupació. Si no beus alcohol quan has de conduir, no importa si la multa per anar begut és d’un milió d’euros. Fem-ho bé a la primera.

 

Bon estiu, ens retrobem ben aviat.

 

Jordi Ventura  – Aislopd

El nou repte emprenedor, un canvi de paradigma  

 

 

És evident que estem vivint un canvi de paradigma en la creació de noves empreses, un canvi que propicia el desmantellament del model d'empresa vertical, on preval l'individualisme, per un altre de transversal on preval el col•lectivisme i on l'individu deixa de tenir importància en benefici del col•lectiu.

 

Es comença a donar valor als intangibles, al raonament lògic creatiu i a la Teoria de les Limitacions com a impulsors de la millora i el canvi organitzacional de les empreses. La suma de les millores en cadascuna de les àrees de l'empresa no és la millora total de l'empresa, la millora equival a potenciar la part més feble.

 

Pensar des de la innovació, en qualsevol de les seves múltiples perspectives, és font de competitivitat en la mesura en què va associada a l'obtenció d'algun tipus d'avantatge respecte als competidors, amb el consegüent increment de vendes i beneficis.

 

La nostra vocació per crear sinèrgies entre emprenedors i empresaris, implicant també a universitats, associacions, empreses, organitzacions,... ens ha decidit a crear una associació sense ànim de lucre, la “Cambra d’Emprenedors i Empresaris, Associació Catalana”, que té com a objectiu posar en el mateix plànol aquest gran potencial que tenim al nostre país, un potencial però, que cal dinamitzar.  

Crec personalment que és una de les sortides, més que vàlida, a la crisi que ens està copejant física i moralment. Fruit de la signatura de convenis de col•laboració hem aconseguit ser un referent en el món de l'emprenedoria, albirant un futur a curt i mig termini amb un alt poder decisori i d'influència. 

 

Hem dinamitzat la promoció de programes adequats per al desenvolupament de l'emprenedoria i del potencial directiu de l'empresari, la creació de sinèrgies entre emprenedors i empresaris, i la promoció del seu desenvolupament econòmic i financer. 

 

En aquest canvi de paradigma, en el qual la “Cambra d’Emprenedors i Empresaris, Associació Catalana” som pioners, proposem la creació d'un espai que anomenarem “I+D Virtual”, en el qual l'emprenedor aportarà innovació, actitud, aposta de futur, iniciativa, il•lusió..., i l'empresari, per la seva banda, aportarà experiència, treball ben fet, maduresa, know-how…, per tal que en un ÚNIC espai sigui possible fer un vestit a mida a qualsevol iniciativa o projecte que sigui viable. 

 

Les nostres màximes: “L'emprenedor, la nostra raó de ser” , “Emprenedor + Empresari = Clau de l'èxit” , “Cap projecte al calaix”.

 

Volem i propiciarem que hi hagi un acostament generacional entre emprenedors i empresaris. Entenem que aquesta és l'única via d'enteniment entre tots dos col•lectius; com hem dit, el col•lectivisme preval sobre individualisme i aquesta és la base del canvi de paradigma que anunciàvem al principi.

 

L'equip que formem l'associació "Cambra d'Emprenedors i Empresaris, Associació Catalana", en aquests moments compost per 10 persones totalment il•lusionades i implicades a donar resposta a qualsevol dubte que pugui sorgir als nostres associats i a la societat en general, tenim molt clar que la nostra iniciativa ens portarà a un terreny que ens pot donar moltes satisfaccions a mitjà i llarg termini. Amb aquest esperit emprenedor l'hem creat, amb el convenciment que el principal punt a desenvolupar és la creació d'empreses, com a element dinamitzador de la creació de treball de qualitat.

 

A la Cambra també hem creat un nou espai per a les empreses que s'orienten a donar un millor servei a la col•lectivitat, la "Cambra Conscient". Des d'aquesta perspectiva entenem que només des del despertar de la consciència podem generar un impuls empresarial abocat als altres, on el perquè i per a què de les nostres accions siguin unes preguntes constants en el dia a dia. Només quan el benefici econòmic no és l'objectiu sinó la conseqüència, podem centrar-nos en el veritable objectiu de qualsevol activitat humana, el bé comú.

Per tal de generar consciència, vertebrarem la Cambra Conscient en tres eixos: la formació, la inserció del tercer sector i l'ètica empresarial. No pretenem crear dogma sinó ben al contrari, generar un fòrum de debat on l'obertura de mires faci créixer el nostre projecte i la nostra consciència, i on des de la humilitat de no ser perfectes, podem generar accions que millorin el nostre entorn dins de les nostres possibilitats.

 

 

Alexandre González i Capel

 

President de la CEEAC

Juny 2018

Setembre 2017

Juliol 2015

This site was designed with the
.com
website builder. Create your website today.
Start Now